Billet 9: L’humilité au cœur d’un processus de transfert harmonieux

Publié le lundi 23 septembre 2019 par Sylvie Huard dans la catégorie Développement des affaires, Familles en affaires: Gestion des émotions, Gestion des conflits, Harmonie au travail

Voulez-vous que je lise ce billet pour vous?

L’orgueil dresse les êtres les uns contre les autres, alors que l’humilité, qui consiste à reconnaître qu’on n’est pas le seul à avoir raison, rétablit l’harmonie.
Omraam Mikhaël Aïvanhov

J’ai assisté à un congrès sur le repreunariat il y a quelques mois et j’ai été étonnée de retrouver un concept au cœur de plusieurs présentations : l’humilité. Ce concept me semble nouveau dans le monde des affaires, mais il ne fait aucun doute qu’il a sa place dans le processus de transfert d’entreprise puisque sans humilité, il se peut que l’une des deux personnes s’éteigne pendant le processus ou encore quitte l’entreprise dans des circonstances non favorables.

Le repreneur a plusieurs devoirs et responsabilités, mais l’une des attitudes les plus importantes dans le processus de transfert, c’est d’être crédible aux yeux des relayeurs. Or, sans humilité et sans intelligence émotionnelle — cette qualité que tout membre de l’entreprise, même le cédant, devrait posséder — la crédibilité du repreneur est très dure à bâtir.

Qu’est-ce que l’humilité, me demanderez-vous ? Être humble, c’est accepter de ne pas savoir. C’est écouter, être curieux, vouloir apprendre. Sans humilité de la part du repreneur et du relayeur, le processus de transfert, qui peut durer plusieurs années, s’avère ardu et pénible. Sans humilité, la relève risque d’adopter une attitude de «je connais tout», tandis que le cédant ne sera pas capable de voir que la relève a quelque chose à apporter.

J’ai rencontré ce problème à plusieurs reprises dans ma pratique. Le manque d’humilité fait obstacle au transfert de connaissances entre le relayeur et le repreneur, ce qui n’aide en rien le processus de transfert d’entreprise.

Si, par exemple, un père dit à son fils qu’il va le « casser », il ne fait pas preuve d’humilité, puisqu’il présume que sa vision est fausse et que lui seul a raison. Par contre, si le fils est animé par le désir de montrer à son père de quel bois il se chauffe, il manque lui aussi d’humilité, puisqu’il n’est pas prêt à écouter ce que son père veut lui transmettre.

Cet exemple montre que l’absence d’humilité engendre une mauvaise communication, essentielle au bon fonctionnement de l’entreprise, et fait ressortir plusieurs sentiments négatifs comme la colère, la tristesse, le désespoir. Le concept d’humilité n’aurait peut-être pas pu aider le père et le fils à travailler ensemble, mais il aurait peut-être pu éviter que leur relation d’affaires se termine dans le conflit.

Voilà ce que je souhaite : faire prendre conscience à la relève comme aux cédants que ce qui bloque le processus de transfert n’est parfois qu’un trop-plein de fierté. L’absence d’humilité fait bien souvent ressortir le pire de l’autre et crée des relations rigides ancrées dans la confrontation. Dans ce genre de relation, il n’y a aucune place pour la connexion entre les générations, ce qui est un véritable problème.

L’humilité peut parfois être présente chez une seule des deux parties, qu’il s’agisse du relayeur ou du repreneur. Si, en plus, ce dernier se montre résilient, alors la relation s’avèrera encore plus difficile. En effet, une personne humble et résiliente, face à une autre personne qui manque d’humilité, tolère trop souvent l’intolérable. Au sein d’une famille en affaires, dont les membres ont souvent de la difficulté à définir leurs limites, ce problème peut rapidement dégénérer.

Afin d’éviter d’en arriver là, il s’avère primordial de déterminer le rôle et les responsabilités de chacun et de définir un processus décisionnel avec lequel les deux parties seront d’accord. Il est également important de planifier des rencontres annuelles, que j’aime bien appeler rencontres transformatives, afin de s’assurer que chacun s’acquitte bel et bien de ses rôles et ses responsabilités. Sans cette rencontre, inutile de définir quoi que ce soit.

Quand nous sommes devant une personne remplie de convictions, il est également très important de savoir nommer nos besoins, et non se taire et tout accepter. Nous verrons, dans le prochain billet de blogue, un autre outil qui s’avère particulièrement utile pour nommer nos besoins quand nous n’avons pas l’habitude de le faire : la roue des besoins.

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Puisque la gestion des émotions en affaires est un facteur clé dans l’atteinte d’une complicité entre les générations, je vous invite à consulter ma série qui aborde les défis que représente la cohabitation de plusieurs générations au sein d’une entreprise familiale.

Sylvie Huard

Je travaille avec des gens qui souhaitent un changement significatif et durable dans leur organisation et pour qui le bonheur au travail est prioritaire. Ensemble, nous quittons brièvement le chaos du quotidien pour créer un environnement contrôlé. Avec un recul sur la situation, des possibles apparaissent.
Animée par le désir d'humaniser le monde des affaires, je suis toujours en quête des meilleures pratiques d'affaires à travers chercheurs et praticiens de partout dans le monde. Ma passion pour l'entreprise familiale m'a menée à devenir membre du sélect Psychodynamic in Family Business (PDFB).
Sylvie Huard
bac psy., MBA, ACFBA Advanced Certificate Family Business Advising
"Mieux se comprendre, pour avancer avec sens et puissance ensemble."
Sylvie Huard

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