Diagnostiquer le cœur des entreprises familiales en processus de relève

Publié le lundi 4 mars 2014 par Sylvie Huard dans la catégorie Relève familiale

diagnostic argent et émotionsQuels sont les ingrédients que l’on retrouve dans des entreprises familiales en processus de relève? Un cocktail explosif composé d’argent et d’émotions!

C’est comparable à un couple en instance de divorce. Dès qu’on mêle argent et émotions, il y a un risque élevé de ne plus être en mesure de se comprendre soi-même, de savoir clairement ce que l’on veut. Quand cela se produit, on se met souvent sur la défensive. C’est alors plus difficile de voir clairement les intentions de chacun.

Mon talent est de réussir à connecter les gens pour qu’ils se parlent dans le respect et qu’ils s’écoutent mutuellement. C’est dans la PME, gérée par une famille, que je constate que mes services font le plus grand bien.

Pour améliorer mon offre, je suis toujours avide de nouveaux savoirs. C’est en participant à un congrès de la Family Firm Institute que j’ai découvert plusieurs nouveaux outils diagnostic. Trois en particulier retiennent mon attention. Ils ont vraiment influencé mon accompagnement des familles en affaires.

1er outil : Les règles d’entrée et de sortie en entreprise familiale

Rarement un dirigeant d’une PME aura réfléchi aux différentes règles possibles d’entrée et de sortie dans une entreprise familiale. Parfois, les dirigeants vont exiger de leurs enfants qu’ils aient tel type de diplôme et qu’ils aient un nombre X d’années d’expérience à l’extérieur de l’entreprise, avant de prendre la décision de s’investir dans l’entreprise familiale.

Cependant, plusieurs de nos PME sont dirigées par des personnes n’ayant pas nécessairement une scolarité élevée et hésitent à exiger quelque chose qu’ils n’ont pas eux-mêmes pour prendre les rênes futures de l’entreprise.

Pourtant, c’est tout de même le dirigeant qui sait, avec toutes ses années d’expérience, quelles sont les compétences-clés nécessaires à la bonne marche et au succès de l’entreprise. Ces exigences peuvent être très différentes d’une entreprise à l’autre (scolarité, expérience, attitude, etc.).

Je leur fais prendre conscience qu’il y a des règles à réfléchir à ce sujet. Qui, dans la famille, a droit à l’actionnariat? Comment un membre de la famille peut devenir employé ou dirigeant? Quelles sont les conditions à respecter, sans quoi il faut quitter l’entreprise?

2e outil : La carte perceptuelle des personnes-clés

Cet outil permet de voir comment chacun perçoit ses propres forces et faiblesses et quelles sont les forces et les faiblesses qu’il perçoit chez les autres. Chacun s’attribue, et attribue aux autres, le meilleur rôle qu’ils peuvent jouer dans l’entreprise.

Avec cet exercice, nous constatons si nous sommes sur la même planète ou sur des planètes différentes. La stratégie et la démarche à suivre sont très différentes selon le cas et elle permet à tous de se mettre au diapason.

Lorsque je traite avec une famille, l’outil « carte perceptuelle » permet de rajouter des questions. Je demande alors au dirigeant : « Que voulez-vous savoir? » Les réponses à cette question sont variées :

J’aimerais savoir si :

  • mon enfant vient dans l’entreprise pour me faire plaisir ou si c’est réellement ce qu’il veut?
  • les enfants s’attendent-ils à être actionnaires à parts égales ou non?
  • le repreneur potentiel se sent à l’aise de travailler avec ses frères ou sœurs?

Cet outil est vraiment intéressant parce que ce n’est pas moi, la coach, qui parle. Ça fait parler les membres de la famille avec qui je travaille et c’est ça l’important. Les gens doivent se comprendre entre eux et non se faire comprendre par la coach. Ils doivent savoir s’ils avancent dans la même direction ou s’ils se trouvent sur des planètes différentes.

Si c’est le cas, il faut gérer cette situation pour avancer avec succès.

3e outil : les types de conflits

Les conflits en entreprises peuvent découler de 3 axes différents :

  1. Il y a désaccord sur la vision et les objectifs
  2. Il y a désaccord sur comment atteindre la vision et les objectifs
  3. Il existe un problème relationnel qui empêche de s’accorder

Un problème relationnel ne pourra pas se régler tant que les 2 personnes concernées n’ont pas la même vision des choses.

Dans un processus de transfert, se parler d’égal à égal est nécessaire. Cependant, on n’y arrive rarement sans aide. Pourquoi? Parce qu’un transfert d’entreprise implique la rencontre des 2 éléments à la base de bien des conflits dans le monde : l’argent et les émotions. Un médiateur est souvent nécessaire pour raccorder les visions et éviter bien des souffrances.

Vous croyez que ces outils peuvent vous aider? Contactez-moi pour en discuter.

Sylvie Huard

Commentaire(s)

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *


Membre de :